Pedro
Mateache

Gracias, Antonio Garamendi, por organizar este acto, y gracias CEOE por darme la oportunidad de hablar de un tema apasionante de cara a la reconstrucción del tejido empresarial de nuestro país, que es el Supply Chain, y no solo porque es un tema que está en el ADN de Kearny, sino porque estoy convencido de que muchas empresas del sector industrial están sufriendo un impacto sin precedentes dentro del ecosistema en el que funcionan y van a necesitar mucha ayuda, imaginación y capacidad de transformación si quieren sobrevivir y salir reforzadas de esta crisis.

Para conseguirlo, los empresarios españoles tienen algo que les diferencia frente a los de otros países, como es su valentía, capacidad de superación, adaptación y creatividad, tal y como podemos ver en los casos de Gestamp y Antolín, en automoción; Talgo y CAF, en el ferroviario; e Indra y Airbus, en aeroespacial y defensa; por lo que no será fácil, pero tenemos los mimbres para conseguirlo.

Para empezar, me gustaría definir Supply Chain en sentido amplio como el proceso de inicio a fin de fabricación y entrega al cliente final de un producto. Un proceso que se inicia con la planificación industrial, a partir de un entendimiento detallado de la demanda, continúa con las decisiones de fabricación interna o subcontratación a terceros, la gestión de las compras con los proveedores, la fabricación, la gestión de inventarios, la logística y el transporte.

Al principio de la conferencia, los grandes líderes empresariales han propuesto importantes iniciativas y reformas para relanzar la economía en general, y aquellas más específicas de cada uno de los sectores clave de nuestra economía. Yo, en cambio, voy a hablar de la situación y prioridades de las miles de grandes, medianas y pequeñas empresas, que en su mayoría forman parte de alguna cadena de suministro, sea global o local y que, a su vez, utilizan a otras empresas para contribuir con su aportación a completar dicha cadena de suministro superior.

Para empezar, van a ser muchas de estas empresas las que, al estar todavía hoy más abajo en la escala y la cadena de valor, las que con más intensidad van a sufrir el impacto de una crisis tan especial como la que padecemos actualmente.

Y voy a poner un ejemplo muy sencillo de una de estas cadenas de valor. Con la pandemia todos hemos dejado de viajar, y con ello se han quedado en tierra miles de aviones, provocando un impacto que sumando a otros factores que ya venían haciendo mella, va a tener una magnitud desconocida hasta hoy en los resultados de las compañías aéreas. Como consecuencia, la mayoría de estas compañías están cancelando, reduciendo sus pedidos de nuevos aviones a las compañías de construcción, como Airbus o Boeing. Solo en abril estas dos compañías han reducido su producción cerca de un 50%, y alguna ya ha anunciado recortes estructurales de más de 10.000 puestos de trabajo directos.

Pero el problema no termina ahí; sino que no ha hecho más que empezar. De hecho, la cadena de suministro de cualquiera de estas grandes compañías globales está formada por miles de empresas ubicadas en distintos países que compiten entre sí. Estas empresas incluyen desde las que fabrican las turbinas, los motores y los instrumentos de navegación, hasta las que fabrican las puertas o los asientos de cuero de los pasajeros. En términos generales se estima una menor necesidad de utilización de la capacidad de sus cadenas de suministro actuales cercana al 40%, y una mayor eficiencia de costes del 30%, y son las empresas más pequeñas, menos eficientes y menos diversificadas las que más difícil van a tener sobrevivir estos próximos meses y años, hasta la vuelta a los niveles normales de oferta y demanda, si es que algún día regresan.

La presión viene y vendrá desde arriba, desde las grandes empresas que sufren directamente la caída de la demanda de pasajeros y, por lo tanto, de nuevos aviones, pasando por las empresas medianas y de componentes de mayor valor añadido, hasta llegar a los cientos de empresas, -muchas de ellas con menos de 50 empleados-, que facilitan las piezas más o menos sofisticadas de un avión.

En España la industria aeroespacial y de defensa la conforman 436 empresas que dan empleo a 108.000 personas y, todas ellas, desde las más grandes hasta las más pequeñas, deberán iniciar procesos de rediseño y adaptación de su cadena de suministro que van a afectar tanto a su propia forma de hacer y subcontratar las cosas, como a todas las demás empresas que actualmente forman parte de su correspondiente cadena de suministro principal.

Visto este ejemplo, si ampliamos ahora el ámbito al conjunto del sector industrial y manufacturero, y añadimos el sector del transporte y la logística, estaríamos hablando en España de un 17%, aproximadamente, del PIB, y de cerca de 170.000 empresas en el ámbito manufacturero, y de otras 200.000 de logística y transporte, que emplean en total a algo de más de 2,5 millones de trabajadores, más del 15% de nuestra población actualmente ocupada.

De estas empresas, no llegan a 150 las que tienen más de 1.100 empleados, mientras que la inmensa mayoría tienen menos de 50 y emplean en su conjunto a más de un millón de personas, siempre según los datos del Instituto Nacional de Estadística. Esta enorme atomización de estos dos sectores intensivos en Supply Chain en España nos pone ya en clara desventaja de partida frente a otros países y economías de nuestro entorno.

Además, se da la circunstancia de que cerca de la mitad de las grandes o medianas empresas operando en nuestro sector industrial son filiales de grandes multinacionales, cuyos centros de decisión se encuentran fuera de España, y están a expensas de decisiones de relocalización tomadas con perspectiva global, que pueden afectar a las que trabajan también para ellas, con exigencias urgentes de mejoras en eficiencia en valor añadido, que en muchos casos no van a ser capaces de acometer en el tiempo y con la magnitud requerida desde arriba.

En base a nuestras estimaciones ante una crisis de la magnitud de la actual, una tercera parte de los proveedores sufrirán graves problemas financieros o no sobrevivirán, y las grandes y medianas empresas cambiarán a más de la mitad de su base actual de proveedores en los próximos tres años.

Es decir, nuestro sector industrial estaría particularmente afectado por unas necesidades de transformación que ya existían como consecuencia del impacto de la crisis geopolítica, especialmente el Brexit y la guerra comercial entre China y Estados Unidos, los movimientos populistas de marcado carácter nacionalista, la relocalización de la producción a nivel nacional, las exigencias medioambientales y las nuevas tecnologías, tendencias que ahora se acentúan de forma notable por los efectos económicos del shock derivado de la pandemia del COVID-19.

Nada nuevo, pero de mucha mayor urgencia y magnitud que va a requerir muchas dosis de colaboración y determinación, en los ámbitos institucional, sectorial y empresarial. Nuestro tejido empresarial está seriamente afectado y debemos actuar para que su situación no sea irreversible. De hecho, estoy convencido de que los próximos dos o tres años van a ser los años de la reconfiguración extremo a extremo del Supply Chain.

Para un gran número de empresas pequeñas y medianas, enfrentarse a disrupciones tecnológicas o a cisnes negros cada vez más frecuentes como el COVID-19 va a ser muy difícil o casi imposible. Para subsistir, en la mayoría de los casos estas empresas se verán abocadas a procesos de integración o consolidación que les permitan alcanzar mayor escala, diversificación y capacidad de innovación. En este sentido, cada empresa necesitará evaluar su papel actual en las cadenas de suministro en las que participa y valorar con realismo si podrá sobrevivir y mantener su competitividad con su tamaño y capacidades actuales, y diseñar, si fuera necesario, distintas opciones de colaboración, integración o fusión con otras que posibilitan reducir riesgos y aumentar en flexibilidad y capacidad de adaptación.

Lamentablemente el enfoque de optimización de su negocio por mera competitividad en costes ya no será suficiente. En este contexto no solamente es imprescindible el papel de la iniciativa privada basado en su experiencia, sino la ayuda de la Administración Pública para consolidar las empresas viables e impulsar y facilitar dichos procesos de integración o colaboración entre empresas, antes de que el daño sea irreversible.

Como se ha subrayado antes, la mayoría de las empresas industriales de este país son filiales de multinacionales que necesitan tres elementos imprescindibles: seguridad jurídica, fiscalidad asumible y flexibilidad laboral, en el marco de un Estado de Derecho como el que disfrutamos actualmente, encuadrado en los estados democráticos homologables de nuestro entorno.

Además, se deben estimular desde la Administración los proyectos de financiación de la inversión industrial para mejora de la productividad generando empleo sostenible. También resulta necesario realizar acciones específicas en el ámbito de la política exterior, tanto para promover el mantenimiento de las plantas industriales existentes en nuestro territorio, como en el sector de automoción, ferroviario, defensa, como para facilitar las exportaciones de nuestra industria.

Pero además estamos ya en la llamada cuarta revolución, la industria 4.0, en la que se da un paso más allá en el uso de la computación, mediante la introducción del uso masivo de datos, la inteligencia artificial y la interconexión de las máquinas. Todo ello redundará en la combinación de lo físico y lo virtual a través de los llamados sistemas ciberfísicos, del internet de las cosas y el internet de sistemas, que harán posible el mundo de las fábricas inteligentes. Este mundo de las smart factories implicará un cambio profundo en la industria 4.0.

Finalmente, y para facilitar también el necesario impulso y apoyo financiero y de gestión para enfrentar los retos descritos, los private equities -o fondos de capital-riesgo- deberán continuar aplicando sus políticas de buy and build en múltiples sectores y áreas de actividad, con objeto de potenciar el tamaño y competitividad de sus empresas participadas. Los private equities deberán continuar jugando un papel fundamental y no ser denostados con calificativos despectivos, de marcado carácter ideológico, que no se corresponden para nada con la realidad.

Como consecuencia inmediata de la crisis, los líderes empresariales ya han tomado medidas proactivas para proteger a sus empleados, para garantizar la seguridad de suministro, mitigar el impacto financiero y encarar la incertidumbre y la caída de la demanda. Pero esto no va a ser suficiente, la voluntad y altura de miras de los grandes empresarios y emprendedores se tiene ahora que traducir en determinación y valentía para desarrollar una colaboración e integración más efectiva con socios y proveedores, para afrontar los retos actuales de las grandes cadenas de suministro.

Simultáneamente tendrán todos que aumentar la resistencia y sostenibilidad de sus operaciones, lo que entre otras medidas va a requerir diseñar y reforzar el equipo responsable por la definición y control del Supply Chain. El nuevo chief Supply Chain officer deberá formar parte del Comité de Dirección, aportando una visión de extremo a extremo de la cadena de suministro, para conectar todo el ecosistema de socios, proveedores, fábricas y clientes.

El nuevo Supply Chain officer deberá ser capaz de reducir los inventarios en un 50%, mejorar el time to market en un 30% y, en paralelo, asegurar eficiencias de costes superiores al 20%. Para conseguirlo, la mayoría tendrá que trabajar en perfecta sincronización con sus proveedores y clientes, con plena trazabilidad y visión de las operaciones extremo a extremo, y buscando con ellos mejoras continuas mediante procesos de colaboración y co-creación.

En definitiva, aunque todavía es pronto para visualizar el impacto a largo plazo de esta pandemia, ya es clara y evidente la urgente necesidad de adaptación y reinvención del sector industrial y manufacturero en su conjunto, y de cada uno de sus protagonistas a nivel individual, si queremos garantizar a largo plazo su sostenibilidad y, con ello, el mantenimiento del empleo en un sector que es vital para la reactivación y reconstrucción empresarial de nuestro país.

Concluyendo, no será fácil, pero si queremos salir reforzados de esta nueva crisis, las empresas de nuestro sector industrial y de logística y transporte tienen que ganar tamaño y capacidades de adaptación para continuar aportando valor a la cadena de suministro a la que pertenecen, e incluso diversificar su actividad para dar servicio a otras cadenas de suministro alternativas y asegurar así la máxima competitividad de sus propias Supply Chain. Para ello, el papel de la Administración, las organizaciones sectoriales y el nuestro como consultores de estrategia de dirección va a ser fundamental; así como la habilidad de los equipos gestores para adaptarse a los cambios de sus clientes, utilizar las nuevas tecnologías, mejorar la gestión e integración con sus proveedores y asegurar modelos de gobierno que aseguren una visión end-to-end de la cadena de suministro.

Como estamos viendo, el impacto de la crisis va a ser mayor en España que en otros países europeos, y partimos con una desventaja estructural por el tamaño de nuestras empresas, la cuantía de las ayudas gubernamentales a la industria y la escala, pero también tenemos la ventaja de ser más emprendedores, más creativos y valientes. Históricamente esto ha sido suficiente para crear un sector y empresas punteras a nivel global. Ahora nos queda afianzar nuestra determinación de pensar en grande y aprovechar nuestras capacidades y fortalezas. Una oportunidad para salir reforzados de esta crisis está ahora en la Supply Chain. Muchas gracias.